Les deux dernières années de la pandémie ont été un test de notre engagement à établir des relations à long terme avec nos collègues collaborateurs–élèves, enseignants, organismes de bienfaisance et partenaires financiers–qui mettent l’accent sur la réciprocité. Nous existons dans un écosystème beaucoup plus large composé d’enseignants, d’élèves, d’administrateurs scolaires, d’organismes de bienfaisance et de partenaires financiers, et il est de notre responsabilité d’être conscients de ses besoins changeants et d’y répondre. Au-delà de la «recherche et du développement», qui sert en fin de compte à faire progresser nos objectifs, nous devons nous engager dans une réciprocité qui va au-delà des transactions (c.-à-d. que les enseignants s’inscrivent simplement pour offrir notre programme, que nous leur envoyions nos ressources pédagogiques et que nous remplissons nos objectifs) et qui est ancrée dans une compréhension plus profonde de notre interdépendance. Les enseignants sont un élément vital de notreécosystème, et lorsqu’ils ne s’épanouissent pas, c’est tout le système qui en ressent les effets. Notre travail, et notre programme, deviennent presque instantanément obsolètes si les enseignants sont épuisés et n’ont pas la capacité de rendre possibles ces discussions critiques avec leurs élèves. De même, le fait d’avoir accès à nos ressources (p.ex., à notre programme YPI, au guide Bien-être et éthique pour les élèves, aux ateliers de lancement virtuel, aux webinaires, etc.) aide les enseignants à entamer des conversations difficiles, mais importantes dans leurs classes qu’ils ne seraient peut-être pas en mesure de soutenir entièrement par eux-mêmes. Nous avons besoin les uns des autres.Alors que les transactions ont tendance à être éphémères, les relations réciproques se tissent au fil du temps et résistent à son épreuve. Dans le cadre d’un modèle transactionnel, on pourrait justifier l’abandon d’une école qui choisit de ne pas fournir notre programme au cours d’uneannéescolaire. Elle ne nous donne pas ce dont nous avons besoin (p.ex., l’inscription de son école à notre programme), donc elle ne nous estplus utile. Ce modèle traite les personnes et nos relations avec elles comme des éléments jetablesetremplaçables, commedes marchandises. Dans un modèle de réciprocité, une année n’est qu’un cycle dans un arc de temps et de relations beaucoup plus long. Dans un modèle de réciprocité, nous mettons l’accent sur la bienveillance.Nous prenons le temps de comprendre comment l’écosystème a changé et comment ces changements ont eu une incidence sur nos collaborateurs dans les écoles, les organismes de bienfaisance et les organismes de financement avec lesquels nous sommes en relation. De plus, puisque nous n’existons pas de manière isolée ou en dehors de cet écosystème, nous cherchons à nous adapter de manière à non seulement garantir notre survie, mais aussi à soutenir la survie et l’épanouissement de nos collègues collaborateurs dans un paysage modifié. Cette exploration est une vision en plusieurs parties sur certaines adaptations que nous avons faites depuis le début de la pandémie de COVID-19, dans le cadre de notre engagement à mettre l’accent sur la créationde relations réciproques et à long terme.
« Les enseignants sont une partie vitale de notre écosystème et lorsqu'ils ne sont pas florissants, l'ensemble du système en ressent l'impact. Notre travail et notre programme deviennent presque instantanément obsolètes si les enseignants sont épuisés et n'ont pas la capacité de faciliter ces discussions critiques avec leurs élèves. »
MEILLEURES PRATIQUES
- S’éloigner consciemment des modèles de relation basés sur la transaction («Je choisis d’êtreen relation avec vous parce que j’obtiens quelque chose d’égale valeur en retour de ce quej’offre») et/ou («Je choisis d’être en relation avec vous parce que je me sens bien de vousaider») DE FAÇON À travailler à l’établissement de relations centrées sur la réciprocitéenracinée dans notre interdépendance inhérente («Je choisis d’être en relation avec vousparce que je comprends comment nos vies, nos moyens de subsistance et notre libération sontprofondément et intimement liés»).
- Consacrer du temps, des ressources et de l’énergie à la compréhension de la façon dont noscollègues et collaborateurs sont touchés par les changements importants et continus dans lessecteurs dans lesquels nous travaillons, DE FAÇON À nous adapter non seulement pourgarantir notre survie, mais aussi poursoutenir leur survie et leur épanouissement dans unpaysage qui n’est plus le même.
- Comprendre où et comment nous sommes exceptionnellement bien placés pour nousadapter en cas de crise, DE FAÇON À exploiter notre pouvoir pour aider nos collaborateurs àse réparer et à se rebâtir, tout en respectant notre engagement à cultiver l’équité, la justice,l’antiracisme et l’anti-oppression dans tous les aspects de notre travail.
- Prendre le temps de déterminer les façons dont nous subissons des tensions et/ou despressions en tant qu’organisation et les sources de ces tensions, DE FAÇON À prendre desmesures pour soulager cette pression à la source plutôt que de la transférer sur noscollaborateurs.•Se tenir au courant des conséquences des adaptations que nous faisons en tantqu’organisation, DE FAÇON À pouvoir rendre des comptes et réagir aux effets désirés et nondésirés de nos actions.
- Adopter une approche du financement (y compris la collecte de fonds et l’octroi de bourses)qui donne la priorité aux besoins de notre organisation tout en tenant compte des besoins lesplus urgents des secteurs dans lesquels nous travaillons, DE FAÇON À pouvoir réagir auxchangementsde priorités en matière de financement.
Comprendre où et comment nous sommes particulièrement bien placés pour nous adapter en cas de crise POUR QUE nous puissions tirer parti de notre pouvoir pour aider nos collaborateurs à réparer et à reconstruire, tout en maintenant notre engagement à cultiver l'équité, la justice, l'antiracisme et l'anti-oppression dans tous aspects de notre travail.
Wise
Practice
